人才問題是民營醫(yī)療行業(yè)面臨的老難題，如今與新形勢交織在一起，更顯得棘手。

　　春雨、丁香園、平安醫(yī)生等移動醫(yī)療公司布局線下診所，張強、于鶯等敢想敢為的年輕醫(yī)生脫離體制單飛創(chuàng)業(yè)，南方幾名醫(yī)生組建私人工作室，北京公立醫(yī)院醫(yī)生結成合伙制醫(yī)生團體，上述種種新動態(tài)為體制內(nèi)醫(yī)生的職業(yè)選擇路徑打開了廣闊視野，也為民營醫(yī)院的人才招聘構成了直接競爭關系。

　　民營醫(yī)院是否可以和第三方醫(yī)生平臺做好朋友，民營醫(yī)院里的醫(yī)生可否同樣投身多點執(zhí)業(yè)，如何吸引并留住優(yōu)秀人才，這些新形勢下的挑戰(zhàn)考驗著民營醫(yī)院的管理智慧。除了民營醫(yī)院，醫(yī)生診所模式在未來也有望備受追捧。5月16日，在由GE醫(yī)療中國和財新傳媒聯(lián)合舉辦的2015民營醫(yī)療發(fā)展高峰論壇上，參會嘉賓就民營醫(yī)療行業(yè)的人才保障創(chuàng)新展開了精彩的思想交鋒，為民營醫(yī)療如何打贏醫(yī)生爭奪戰(zhàn)獻計。

　　打鐵還需自身硬

　　西安長安醫(yī)院總裁黃寧有著16年民營醫(yī)院管理的工作經(jīng)歷，之前曾在武漢亞洲心臟病醫(yī)院任職。他所經(jīng)歷和管理的這兩家大型民營醫(yī)院，一家是?？漆t(yī)院，一家是綜合醫(yī)院。他表示，從兩家醫(yī)院的管理體會來講，兩者發(fā)展都基于一個最核心的立足點——把學科建設視為最大的核心競爭力。“無論是民營醫(yī)院還是國有醫(yī)院，在學科競爭力的構建上是沒有區(qū)別的，只是說路徑實現(xiàn)不一樣。”

　　瑞慈醫(yī)療集團董事長方宜新同樣表示：“民營醫(yī)療發(fā)展關鍵還是靠自己，打鐵還需自身硬，有作為才有地位。”

　　15年前，南京一家大型公立醫(yī)院的20多位科主任集體出走，加盟瑞慈醫(yī)院，此事在全國曾轟動一時。而如今，當年20多位科主任留在瑞慈醫(yī)院的僅剩下幾位，其余都離開了。方宜新感慨說：“那時候，民營醫(yī)療相對競爭優(yōu)勢比公立醫(yī)院強，手段也多?，F(xiàn)在民營醫(yī)院挖醫(yī)生越來越難，手段和優(yōu)勢越來越少，很難贏，比以前更困難了。”

　　“到現(xiàn)在為止，民營醫(yī)院仍然很難把最優(yōu)秀的人才吸引過來。”以黃寧在民營醫(yī)院招聘人才的經(jīng)驗來看，從企業(yè)管理的思維來講，二流、三流的人才通過優(yōu)秀管理體系和管理思路的熏陶，以及價值觀的引導，可以打造成一流團隊。他說：“人才從哪里來?肯定不是簡單地挖一個人。既然用企業(yè)的理念來管理，我們要把醫(yī)生的需求分析透。醫(yī)生想要的是——發(fā)展的平臺、合理的回報、獲得尊重。引鳳就要看看筑巢做的怎么樣。”

　　黃寧表示：“長安醫(yī)院人才管理的最大亮點是把尊重醫(yī)生放到了運營體系最核心的層面。這個尊重不是簡單的客氣，而是讓醫(yī)生在專業(yè)特長方面得到尊重、能力得到尊重，最終為尊重病人構成了很好的保障體系。”

　　對醫(yī)生團隊的尊重，也是投資人青睞醫(yī)院項目的重要條件。弘暉資本管理及創(chuàng)始合伙人王暉說：“在投資醫(yī)院項目的時候，我們比較看重三個方面。第一，它的模式不能跟公立醫(yī)院進行競爭。這種競爭是毫無意義的，因為公立醫(yī)院掌握太多資源。第二，這個醫(yī)院經(jīng)營的思想和文化一定是以醫(yī)療質量為主，不能是賺快錢的模式。第三是團隊，這個團隊一定要是朝氣蓬勃、團結向上、有自己的夢想，他們擁有的股份要足夠多。我不相信擁有10%、20%股份的人能夜以繼日年復一年的像方總(方宜新)這樣，跟各種妖魔鬼怪進行多年斗爭。”

　　醫(yī)院不妨變平臺

　　現(xiàn)為美中宜和醫(yī)療集團綜合門診中心CEO的于鶯，同樣曾經(jīng)為招人犯愁。不過，她擁有微博利器，坐擁幾百萬粉絲，招人信息一發(fā)布，立馬收到紛紛投來的求職簡歷。于鶯說：“體制內(nèi)醫(yī)生其實像在一個燒水的鍋里，已經(jīng)有了沸騰的氣泡。從張強開始到我，還有南方一些醫(yī)生組建了個人工作室，北京一些醫(yī)生建了心內(nèi)科工作室，這些醫(yī)生已經(jīng)冒泡了。如果某一天，這個鍋蓋或者鍋被打碎，那些真正的氣泡會成為中堅力量，到那時候民營醫(yī)院就不愁人才了。”

　　對于民營醫(yī)療機構怎么留住人才，于鶯表示，“當公立體制內(nèi)醫(yī)生找到民營醫(yī)院的時候，你不可能給他絕對的高薪。把這些人挖出來，你一定得跟他說，共同目標是什么，共同目標基礎之上怎么保證利益。還有很重要的一條，體制內(nèi)出來的醫(yī)生不只關心收入，還關心職業(yè)發(fā)展道路。”

　　張強組建醫(yī)生集團平臺，于鶯投身創(chuàng)辦實體診所，兩人的共同愿景都是希望探索一套可行的標準化模式，為其他在觀望中的體制內(nèi)醫(yī)生趟出一條行得通的職業(yè)路徑，給后來者帶來示范效應。張強說：“如果我創(chuàng)造出一個模式讓更多醫(yī)生發(fā)揮更大的力量，這對病人的價值也更大。”

　　黃寧認為，張強、于鶯兩位的更大價值是在創(chuàng)造中國醫(yī)療體系結構性格局的形成。

　　在對話環(huán)節(jié)，于鶯對民營醫(yī)院管理者建議：“將來在招聘醫(yī)生困難的情況下，多想想自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生，甚至體制內(nèi)醫(yī)生已經(jīng)組成自己的醫(yī)生團隊了，這些都可以是你的合作對象。從醫(yī)院管理者的角度來說，需要轉變一下觀念，也許將來不需要奮力招聘全職醫(yī)生，而是根據(jù)自己的業(yè)務量和客戶群體的需求，再去尋找這樣的醫(yī)生資源跟醫(yī)院進行合作。這是非常好的一條思路。”

　　很多民營醫(yī)院院長極力呼吁多點執(zhí)業(yè)，期望可以從公立醫(yī)院釋放出來一部分醫(yī)生資源。張強表示：“如果倒問一句，民營醫(yī)院院長會同意你的醫(yī)生出去多點執(zhí)業(yè)嗎?回答肯定是不行的。這就是矛盾體?，F(xiàn)在多點執(zhí)業(yè)政策是政府為將來選擇的一個過渡手段，不要對它寄予太大的希望。關于這個政策的理解，醫(yī)生觀念是嚴重滯后于政府和整個社會。政府給醫(yī)生這個機會的時候，醫(yī)生也不敢出來。像我這類醫(yī)生的自由執(zhí)業(yè)探索給其他醫(yī)生們做了榜樣。民營醫(yī)院經(jīng)營者、醫(yī)生群體，也要開放理念。剛才有民營醫(yī)院院長說我招不到醫(yī)生，我們的思維能不能去轉變，為什么一定要招一個醫(yī)生把他管住呢?”

　　張強稱，醫(yī)院平臺一統(tǒng)天下，壟斷病人、保險和醫(yī)生的情況，有望被互聯(lián)網(wǎng)技術所改變，今后將呈現(xiàn)醫(yī)院去中心化的發(fā)展趨勢。“隨著醫(yī)生集團、醫(yī)生團隊越來越多，一部分民營醫(yī)院院長會轉變他們的理念，把醫(yī)院做成很好的服務平臺，直接跟醫(yī)生集團合作就行了。我們做這個探索，希望給民營醫(yī)院提供低成本獲得優(yōu)質醫(yī)生資源的機會。”

　　醫(yī)生診所新勢力

　　除了民營醫(yī)院，醫(yī)生診所被視為我國民營醫(yī)療行業(yè)新形勢之下的一支生力軍。

　　“醫(yī)生診所是未來的一個發(fā)展方向。世界各國基本醫(yī)療都是在醫(yī)生診所中進行的，醫(yī)院只收治一些大病和手術患者。我國醫(yī)生診所有很大的市場空間，各種形式都在探索，很難說哪種形式就是好的。醫(yī)生診所需要有品牌，最好是創(chuàng)建醫(yī)生連鎖診所。如果光是一個個單獨的診所，就很難建立自己的品牌。”中歐商學院衛(wèi)生管理與政策中心主任蔡江南說。

　　張強對蔡江南的上述觀點表示贊同：“中國醫(yī)改成功之日應該是診所遍布各個小區(qū)，使得大家看常見病在家門口便可完成。我們現(xiàn)在申辦診所的成本非常高、非常不容易，‘玻璃門’到目前為止還沒有徹底打破。很多體制內(nèi)專家都是蓄勢待發(fā)的，他們的想法都積蓄在內(nèi)心，只是沒有找到好的出口和平臺。如果把社會辦診所的門檻放低，我認為千千萬萬個張強可以在半年到一年時間內(nèi)就會出來。”

　　做為投資人的王暉也對未來醫(yī)生創(chuàng)業(yè)投以支持。他說：“不投醫(yī)院不甘心，投完醫(yī)院滿是傷心。一個醫(yī)院的經(jīng)營非常復雜，涉及到土地、房產(chǎn)、消防、人員等，投資回報期比我們預想的要長很多，可能有虧損，投的我心驚肉跳，但是我還要堅持。因為還有很多醫(yī)療服務的需求沒有被滿足。如果我們不去投入的話，這些需求將永遠不會被滿足。從供給方，尤其是醫(yī)生，他們也有需求。于鶯從協(xié)和醫(yī)院出來自己辦診所。未來中國將有越來越多的名醫(yī)要自己創(chuàng)業(yè)，開辦自己的事業(yè)，用他們的精湛技藝更好地服務客戶，實現(xiàn)自我價值。”

　　對于嘗試多種創(chuàng)業(yè)模式的醫(yī)生群體，莊一強表示：“總體來說，這些都是好的嘗試。你說哪一個模式更好?現(xiàn)在評論都為時過早，他們是突破牢籠和枷鎖的領先者。這些醫(yī)生診所不會對現(xiàn)有公立醫(yī)院造成沖擊。整體醫(yī)生供應是沒有增加的，只是一小部分醫(yī)生先打破了牢籠。”

　　從張強、于鶯開始，醫(yī)生群體的個人品牌塑造意識越來越強。關于醫(yī)生的營銷，張強認為他的微博、微信推廣不是在做營銷。他說：“營銷、商業(yè)運作，這不是我的長項，我真正的長項是做真實的自我。醫(yī)學是不能營銷的，這一點我特別有體會。我原來在東方醫(yī)院兼任醫(yī)院管理公司總經(jīng)理，負責全院對外合作、市場運作。那時候醫(yī)院有一個懂互聯(lián)網(wǎng)、懂宣傳的團隊，發(fā)現(xiàn)專門靠第三方來包裝宣傳、營銷一名醫(yī)生的時候，結果往往是無效的。很多民營醫(yī)院的院長都對此有體會。所以，我覺得醫(yī)生可以用運營這個詞來講。如果你非得要用營銷，最好的營銷主體就是醫(yī)生本人自己，任何人都替代不了。醫(yī)生平時一言一行給病人傳遞的信息是最好的營銷。”

　　來源：健康界